第三章 绩效沟通

    绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈结束。

    1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。

    20世纪60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的角色：头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。进一步归纳为：愿景设计者、激励者和推动者。

    弗雷德？卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动：

    1.传统管理：决策、计划和控制。

    2.沟通：交流信息、处理各类书面文件等。

    3.人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。

    4.网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。

    有效的管理者花费了最多的时间用于沟通。

    绩效沟通——指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

    绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其最终目的是提高员工的工作绩效。

    绩效沟通可以分：

    1.正式的绩效沟通——是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。

    正式绩效沟通的方式：

    A）正式的书面报告。优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。

    B）管理者与员工之间的定期会面。

    1）管理者与员工之间一对一的会面。最常见的形式，应将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。

    不论书面报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，只涉及信息在两个人之间的共享。

    2）有管理者参加的员工团队会谈。群策群力是最好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈话话题，强调时间限制也十分重要，同时也应该做好书面会议记录。

    2.非正式的绩效沟通——是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。优点：及时性。

    非正式的绩效沟通的形式可以是书面的（企业内部的局域网），也可以是员工与管理者之间面对面的交流。

    面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。

    沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身。

    信息的编码、沟通媒介（渠道）的选择和信息的解码是沟通取得成功的关键环节。有效的沟通过程包括七个方面的基本要素：

    1.沟通的目的：就是整个沟通过程所要解决的最终问题。是沟通过程的灵魂。

    2.信息源（发出者）：就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。

    3.信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志。

    4.媒介：其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。

    5.接收者：就是通常所说的听者。

    6.反馈：从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个要件。

    7.环境：沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等。

    绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。

    建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，最本质的目的是想法的传递。管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。

    建设性沟通强调的原则：

    1.完全性原则——指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。

    2.对称性原则——指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。

    如果说全面性原则要求信息源提供全部的必要信息，那么对称性原则就是要求信息源提供精确的信息。

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