p; ④ 职位扮演法

    ⑤ 操作示范法

    ⑥ 管理游戏法

    ⑦ 视听法

    2、个体培训

    传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。

    第五节  培训开发的操作程序和要素

    培训开发的操作流程（五个阶段）：

    一、培训与开发的需求分析

    培训与开发的需求分析来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。

    二、培训与开发的实施

    三、培训效果的评估

    对培训与开发进行评价的途径或方法（即评价的模型）有三种：

    ① 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。

    ② 在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考查培训的效果。

    ③ 从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。

    1、培训评价的标准[简]

    ① 接受培训的人员对培训的反应。

    ② 对培训的学习过程进行评价。

    ③ 培训是否带来了人员行为上的改变。

    ④ 工作行为改变的结果是什么？

    2、评价的时机

    3、评价的方法（主要记前三种）

    ⑴ 应用学识技能的测验评定培训成效。

    ⑵ 应用工作态度调查评定培训成效。

    ⑶ 调查职工关于培训的改进建议。

    ⑷ 记录培训期间出席人员的变动情况。

    ⑸ 根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。

    ⑹ 从受训人结训成绩评定培训成效。

    ⑺ 结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。

    ⑻ 实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。

    ⑼ 调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。

    ⑽ 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。

    ⑾ 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。

    ⑿ 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

    ⒀ 根据可否达到培训目标来评价培训的成效。

    四、培训目标的达成阶段

    五、培训与开发的反馈

    第六节  培训与开发实务举例

    在职培训的类型：

    ① 改善人际关系的培训。

    ② 新知识、新观念与新技术的培训。

    ③ 晋级前的培训。

    第七节  职业生涯管理

    一、职业生涯管理的总体目标

    职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。

    职业生涯管理的总体目标：

    ① 保证继任者满足公司管理层职位的要求。

    ② 承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。

    ③ 如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。

    二、职业生涯管理程序

    ⑴ 职业生涯升迁过程的阶段：

    ① 在职业生涯起点的展开阶段。

    ② 职业生涯发展途径确立阶段。

    ③ 成熟阶段。

    ⑵ 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。[名]

    第八章  激励 （掌握理论和应用）

    第一节  激励的概念

    员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决

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