织的设计。

　　（2）分工和协作的原则 .力求做到分工合理、协作有序，对每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确的规定。

　　（3）命令统一原则。组织设计的一个重要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障。

　　（4）集权与分权相结合的原则。集权是把权力相对集中于最高层的领导手中，使其最大程度地拥有组织权威，统管所属单位和人员的活动。分权是把权力分配给每一个管理层和每一个管理者，使他们都有权在自己的职位上，就自己管理范围内的事情做出决策。现代组织理论倾向于把集权与分权结合起来，建立统一领导、分级管理的权力混合体制。

　　（5）职、责、权、利相对应的原则。在组织设计中要做到职务实在、责任明确、权力恰当、利益合理。责权不明确容易产生官僚主义、无政府状态，组织系统则易出现各种磨擦。

　　（6）执行与监督机构分设的原则。监督是任何一个组织都不可缺少的，而监督要切实有效，又取决于它有多大的独立性，所以监督机构必须与执行机构分开设置。

　　二、组织层次与管理宽度

　　组织层次：是指组织自上而下地实施指挥与监督的权力级差，在这种权力级差中，较低一级主管人员的权力是由较高一级主管人员授予的。管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。

　　组织层次与管理宽度是密切联系在一起的，在组织规模一定的情况下，较大的管理宽度意味着较少的组织层次；相反，较小的管理宽度则意味着较多的组织层次。按照管理宽度和组织层次的相关关系，形成两种组织结构即扁平结构和直式结构。扁平结构是指组织层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情况则相反，是组织层次多而管理宽度小的结构。

　　扁平结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理成本低；由于管理宽度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感；有利于更好地选择和培训下层人员。缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通联络的困难。

　　直式结构的优点：管理严密、分明确、上下级易于协调。缺点：层次较多带来的问题就多，层次越多，需要从事管理的人员迅速增加；组织层次的增多，管理上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间，都相应地增加；组织的增多，上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后变了样；组织层次的增多，上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂，直接下属可能会由于管理严密而失去主动性和创造性。

　　影响管理宽度的主要因素：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。（2）所面对的问题的种类。（3）授权是否比较充分。（4）使用标准程序的程度。（5）管理信息系统的先进程度。（6）组织文化的凝聚力。

　　直式结构与扁平结构：扁平结构是指组织层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情况则相反，是组织层次多而管理宽度小的结构。

　　管理宽度及其影响因素：管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指一名主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。影响管理宽度的主要因素：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。（2）所面对的问题的种类。（3）授权是否比较充分。（4）使用标准程序的程度。（5）管理信息系统的先进程度。（6）组织文化的凝聚力。

　　第三节  组织的变革

　　〖基本内容〗

　　一、组织变革的含义

　　组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。

　　组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。组织模式应力求相对稳定，频繁而不必要的变动对于实现管理目标是不利的。任何组织都处于动态的社会变动中，一成不变的组织是不存在的，不变革的组织是没有生命力的，是必然要走向衰亡。

　　组织变革的目标：其一，使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展。其二，改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。

　　组织变革应从三个方面着手：

　　（1）以组织结构为重点。通过组织结构的变革来实现组织的变革，包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。

　　（2）以任务和技术为重点。变革主要是指对组织各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。

　　（3）以人为重点。人是一个企业组织国最宝贵的资源，人是实现组织所有变革的基础，以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革、改变个人和群体的行为。以人为重点的变革所要达到的目的，是鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有管理的职权。

　　二、组织变革的原因

　　组织变革的原因：（1）频繁的决策失误。（2）组织成员间沟通不灵。

　　（3）管理业绩长期不理想。（4）缺乏创新。

　　二、组织变革的过程

　　组织的变革，从动因上看有主动性变革和被动性变革。但就变革的过程而言，都贯穿着管理者的自觉性和主动性。因为任何一项变革，都是通过管理者承担起来的，没有管理者的变革计划和变革方案，就不可能存在着变革的行动。

　　组织变革方案的类型：

　　（1）打破原状，抛弃旧的一套，采取全新的办法。

　　（2）采取逐步改革的办法，即在原有框框内作一些小的改革。

　　（3）采取系统发展、统筹解决的办法。

　　三种变革的方案中，渐近性变革不能触及组织内根本性的问题，而且时间缓慢，显得是零敲碎打，收效不大。第一种革命性的变革要彻底推翻现状，会产生很大的振荡，因而阻力也会很大。只有第三种系统发展的计划性变革，才能把领导和成员的聪明才智焕发出

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